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以科技为核心的企业创新发展体系（后称企业创新体系），由三个二级体系构成：创新运营体系、创新组织体系和创新管理体系……
以科技为核心的企业创新发展体系（后称企业创新体系），由三个二级体系构成：创新运营体系、创新组织体系和创新管理体系。其中，每个子体系又都包含科技和产业两种成分。目前很多企业所构建的创新体系本质上还只是科技体系，且仅是科技体系中的组织和管理部分。完整理解三个体系、两种成分的内涵和关系，是创新体系构建实现突破的必要前提。
创新组织体系是实践界一直努力比较多的方面，包括成立中央研究院、研究总院、创新平台和产业孵化子公司，以及构建多级科技创新体系等。
创新组织体系，不等于科技组织体系，完整看由三类资源和功能系统构成：一是科技研发组织体系；二是科技产业组织体系；三是创新中心或创新总部。三者及其集成融合才是能够实现产研结合、具有商业属性的创新组织体系。
科技研发组织体系。它是多数企业在走科技创新发展道路时最先开始构建的组织体系，包括建研发机构、引进人才、争取各级各类平台……这方面实践最早从2008年前后开始，至今已走过很长时间。目前，企业的普遍实践结果是：因中央研究院等开展的研发偏向于应用基础研究和共性技术研究，离实践需求很远科技创新主体有哪些，与产业很难对接；许多平台虽然早期也吸引过一些高端人才，但现在发觉后续很难有重大项目来维持这样的团队。——尽管一些有实力的大集团（尤其是央企集团），持续投入维持团队所需的科研经费也不是太大问题，但研究院建成这么多年还一直没有给企业提供有效支撑，确让领导十分头疼。科技组织体系仅是企业创新组织体系的组成之一，仅在该方面努力，组织构建是不完整的。
科技产业组织体系。虽然对很多企业来说，大部分现有产业未来都要走创新发展道路，但科技产业组织体系并不等同于企业现有产业体系。这涉及一个实践起点和条件的问题：即由于我国大部分企业刚刚开始走向创新发展，以往的运营发展是一种管理难度，创新发展又是一种管理难度，且显然更高；而且，很多大型综合性集团经过多轮整合，现在产业链非常全、也很广泛，要在每个产业链环节都创新发展不太可能、或至少短期内不行——更何况从国外的先进实践看，优秀创新发展企业都是聚焦在价值链的某些核心领域，即便涉足环节也只是作为运营发展或战略把控需要。
因此，在构建完整的创新体系时，需要对企业现有产业、包括每个具体产业主体是否应属于科技产业组织体系的构成，进行梳理、识别和确认。首先，不是主业（含未来主业）一般而言不可作为创新发展产业，因为创新发展是高投入、高风险的；其次，确认该产业当前的发展是不是依靠技术创新驱动的，即判断技术创新在产业竞争中是否起到关键或决定性作用，还是主要依靠运营水平提高、（非技术性）成本降低等竞争为主。
近年，为实现面向产业的科研和提升创新效率，实践界已经开始关注科技产业组织体系相关问题，但真正建立严谨逻辑和评判体系的还很少。
对科技创新发展产业进行梳理和确认，并非科技产业组织体系构造工作的全部内容，其与科技研发组织体系的关系处理才是真正难点性的问题（相关探讨见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架 》一文）。
产业创新发展中心（后称创新中心），从功能性质上看，是形成创新产业并实现多轮循环的顶层功能载体。其实践重点是：形成创新产业而非创新产品、更不是创新技术，因为那是技术中心的任务；且要实现多轮循环，而不是一次转化、长期销售。若从具体功能上讲，技术成果转化就是典型的创新中心功能而非技术中心功能——技术中心在该环节只是提供技术支持，而这仅是成果转化中的部分工作或二级工作，它不是抓总的主体。
实践中，创新中心的组织构造方式有很多，如：一些集团的创新中心和技术中心功能由同一主体承担，即“双中心模式”；而另一些集团成立了单独的创新中心，让其专门负责孵化和成果转化等工作，同时还存在独立的中央研究院，因此属于“双主体模式”；此外，还有“子集团模式”，即将科研主体和产业主体深度重组在一起，形成针对特定产业方向的创新中心和发展实体——只是该模式形成的创新中心往往都是二级创新中心，如果集团层面没有针对一级创新中心的专门组织安排，常存在集团一级创新中心缺失的问题。所以相对来说，对于产品方向或产业方向比较分散、技术关联很弱的集团，采用这种模式较多（详细探讨见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心” 》一文）。
现在，越来越多的企业正在根据自身的认识和企业特点构建创新中心，这其中有单一模式、也有组合模式科技创新有哪些意义。如某集团在战略性新兴产业上使用子集团模式，而在产业上采用双中心模式。继科技研发组织体系和科技产业组织体系之后，创新中心构建正成为当前企业创新发展实践的焦点。
事实上，企业创新发展的根本系统是“创新运营系统”，创新组织系统和创新管理系统均是作为配称和支撑系统起作用。但创新运营系统的实践一直很薄弱，甚至常缺乏必要的理解。真正理解和认识创新运营系统，需要先认识创新环境的变化特征。
如今，不仅国家经济发展进入新阶段，创新发展同样进入新阶段。以前也是先由科研单位研发、然后产业承接技术并进行转化，虽然普遍存在效率低下问题但尚勉强可用，为什么到现在这种模式不可持续了？因为对很多行业来说，创新环境改变了：
快创新：从基础研究到最终消费者（不论是企业用户还是个人用户）的时间和空间都极大的缩短。如以前一个药品研发可以十年、八年，但现在三、五年就必须出来，在高技术行业更是一两年就要有新品。
T++：指一个产品中运用的技术越来越多，以前一个产品只要有一项创新技术就会有竞争力、可以卖很长时间，但现在必须是多技术的。实践中，这有时会表现为跨界竞争，其实从技术创新角度看就是T++的过程，原有行业的产品又加入行业的技术（详细探讨见《[创新发展研究] 产业创新发展模式——T++与快创新 》一文）。
高创新：以前我国企业主要是引进、消化、吸收技术科技创新有哪些意义，然后再模仿一些；现在很多行业依靠模仿或引进已经走不通，到了必须做一些自主创新技术或自主可控技术的时候。于是企业的创新程度客观上被提高或者前移了科技创新有哪些意义，需要从工程化技术、或应用技术、甚至应用基础研究开始创新。
正是这三个创新环境特征越来越突出，导致传统创新模式越来越不能支撑企业发展，研发投入更多但创新产出却越来越少、不可持续。那么当前企业如何提升创新发展的实际运行效果，即根本实践问题是什么、解决的切入点在哪里？核心是要在适应创新特征的新工艺基础上构建新型“创新运营体系”。
创新运营体系，简单理解也可称作创新运行体系。但由于更强调创新体系是一个发展的体系、增长的体系，强调它的提升性，同时还突出它是面向市场的（与传统研发模式有本质不同），所以用“经营”中“营”这个字。从内容上看，创新运营体系可理解为除资源静态配置外，科研项目如何做、技术怎样转化/孵化科技创新有哪些意义、产业怎么发展等具体工作内容都属于该范畴。
创新运营体系，是企业创新体系的“业务体系”，与创新组织体系和创新管理体系共同构成完整的创新体系。形象的看，创新运营体系由“点、线、面、体”四个层次构成：
-体，指企业转型发展过程。这是我国企业特有的发展特点：因大部分企业是生产制造型、没有研发力量，要成为创新型企业科技创新500字，在发展过程中的两种成分（传统运营发展体系和新的创新发展体系）可能并存于一个企业体系内，体就是指这一整体转型过程。
要根本上解决当前的创新障碍问题，就需要在每个层面进行必要的“工艺改进”科技创新主体有哪些，使其能适应新的创新环境。比如，当前创新速度要快且创新起点靠前，按以前的做法是：研究机构做研究然后转移给企业，企业可以慢慢试、慢慢调，多轮沟通成熟后再推向市场；现在这样做不仅在时间上满足不了需要，而且关乎产品成本竞争力——成本因素的很多方面在早期技术研发阶段就被确定了，后面留下的降本空间有限，因此在前期研发阶段就需要生产、采购和市场人员参与。
【点】要转变项目研发模式，必须把五个方面的成熟度同时提高科技创新主体有哪些。除实践者比较熟悉的技术成熟度和制造成熟度外，还包括：（1）市场成熟度。如果是一个新产品，那么市场有没有需求、需求是什么价位、客户对哪些功能感兴趣，市场人员不反馈这些信息给研发人员，研发是很难做准的——开始很小的偏差可能导致后面很大的不同，因为这个原因常导致研发到半路只能停下的也很多；（2）商业模式成熟度。用在哪里不仅是找客户的问题，还需要商业生态的构建和形成。如某企业要研发车用橡胶刹车片，因为可能涉及上下游整体调整和配套问题，包括售后维修环节合作方的配套意愿与条件等，客户（整车企业）不敢随便采用。一般来讲，越是全新品类，商业模式成熟度问题就越突出；（3）组织管理成熟度。指一个新产业的运营与管理从无到有、从不会到会的一个过程，科创企业和转型发展中的企业这个过程特别突出和典型科技创新500字科技创新主体有哪些。
在五个成熟度（5M）上，以前是先走技术后走。新型创新模式下，一开始项目部构成中产业运营方面人员就是当然的成分之一科技创新有哪些意义，他们是完成工作的责任主体之一，有其具体工作内容：如调研市场、调研商业生态，并尽力给出符合项目技术路线的方案——而不是只提问题、提要求，一味让技术来解决。因此，需要哪些人、以何种方式参加从而实现五个成熟度共同推进的工艺，就是创新项目工艺选型与以往的根本差异（详细探讨见《「核心理论」五个成熟度——打通产研结合的血脉 》一文）科技创新主体有哪些。
【线】如果创新项目按新工艺做就会面临一个问题：以前仅提升一个技术成熟度都推不动，现在五个成熟度工作要同时做，不确定性将指数倍增加，导致研发效果虽有可能比以前好（因产研结合问题得到较彻底解决），但研发时间并不会因此而减少、甚至可能更长。那么如何能快？在线（创新产业）这个环节，也需要一个新工艺：业务中间体。
业务中间体，表面看类似于中间产品，但二者在性质上存在根本差异。它必须在市场上有真实销售，因为其就是用来验证一项技术成不成熟、验证一类市场有没有需求的。所以业务中间体不是常规理解的中间产品、甚至样机等，它是一类业务，要在市场中竞争并追求利润、增长和份额。这即是复斯专家提出的“业务拉升技术的业务中间体”设计工艺科技创新500字。
以前我国企业在技术上主要以模仿为主，所以在中间体上也可以模仿；但如果现在企业希望自主创新，恰恰需要自己去创新和设置中间体，因为别人中间体是别人技术创新的台阶，走过了、这个台阶也就撤了——再去模仿，产品就没有竞争力、也发挥不了台阶作用。所以，中间体设置是不能简单模仿的，是含有很多创新、创造成分的——这从道理上很容易理解，但实践时需要真正的商业智慧。一般而言，对于综合性集团（跨行业多、产品线丰富），在业务中间体设计上往往有更大空间（详细探讨见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。
【面】现在大部分产品仅靠一项技术很难竞争，对手用了两项或更多技术时，也要求企业必须用多项技术来支持一个产品或产业。然而这样做虽然更有竞争力，但也面临很大挑战：创新产品规模提升需要时间，即便达到较大规模相比多技术线的创新投入来说，成本可能仍不能被有效弥补。现在很多技术开发动辄几亿、几十亿，且持续多年，导致推进多条技术线时这个问题更突出。如何解决这个缺口、构建技术投入的良性循环？必须能够将这些技术同时用到产业上，实现多产业使用。如苹果的App Store可以用到手机、平板等多个产品上，这样开发该技术的成本就可以由多个产业来分担，多技术情况下产业反哺技术才变得可能。
一个企业，要首先选定好哪些产业将采用创新发展方式，再明确这些产业分别需要哪些创新技术，然后就可评判现有产业线和技术线有没有交织成网、网的支撑力怎么样。正如前面提到的，对大型综合性集团来说这张网是很重要和关键的，发挥好了特别能体现其竞争优势。这些集团首先要把这张“网”梳理出来（如下图），然后根据“技术-产品发展体系”的技术要求进行设计和完善（详细探讨见《[创新发展研究]产业创新发展系统：案例与表达 》一文）。
【体】当前企业内部，往往既有子公司内的研究所，且长期以提供技术服务、解决生产过程中的工艺技术问题为主——这属于传统发展模式，是在现有生产技术水平下的运营发展；也有在集团层面成立的中央研究院，和产业孵化子公司等，以培育新产业和服务现有产业重大技术进步为主——这属于创新发展方式。既有传统运营发展方式又有正在形成的创新发展方式，两种方式如何在一个企业体系内运行，并向着更多创新发展成分的方向转变，就是“体”所思考和解决的问题。
二者不一致或不兼容的方面很多，如激励方面。一个新产品在研发时不是单单考虑效益，增长和探索哪些细分市场更适合这类产品等在早期更为重要。而这项工作的考核对一个领导来说，与运营发展考核重点和方向都很不同。这就涉及激励相容问题，类似的还有组织、资源配置等也都面临如何兼顾两种发展方式问题。
从点、线、面、体四个层面看科技创新有哪些意义，在新的创新环境下，创新运营体系与以往存在明显工艺差异，它是当前企业创新发展取得实质性突破的基础科技创新500字。
创新运营体系有如此巨大的变化：产业人员在项目研发阶段就要参与、发展技术线时必须思考业务中间体设计、还得织密“技术-产品发展体系”这张网、最后到体的层面还涉及不同发展方式如何融合……这些对创新组织体系和创新管理体系的设计都提出了很高的要求，下面重点介绍几个复斯公司专有的创新管理体系设计工具。
经济权配置：企业经济管理顶层方案的设计方法和表达工具。实践中常谈的激励主要是针对个人的激励，实际在个人之上还有部门或临时组织（如项目部）——即群体激励。群体激励在传统上手段比较单一、关联性也差，主要表现为经济责任制——如与部门领导签订经济责任书。经济权配置是把企业或产业中各层次、各类型主体（如中央研究院、各产业公司等）作为经济权配置对象，思考他们利益关系如何设计和处理（下图是某车辆技术公司经济权配置图）。
如某集团的二级产业公司立了科研项目，那么这笔资金如何投入、如何使用、过程如何控制、研发成果由谁评价？这些就涉及主体之间经济关系及其处理问题；再如某研究总院内有多个专业所，专业所之间存在技术合作或共同参与科研项目，这意味着他们之间存在对应经济关系——包括经济利益关系和经济管理关系，要想科研合作得好也需要很好的管理起来；此外，当涉及到转化和孵化时，研发主体和产业主体之间更是存在经济关系，且一直以来都是实践难点。经济权配置，就是重点解决此类主体之间经济关系的设计方法（详细探讨见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法和工具》一文）。
项目基础型业绩管理模式。科研项目属于典型的项目式工作，对于这类项目如何进行业绩管理，就需要用该方法来实现（详细探讨见《复斯咨询 项目基础型业绩管理操作流程：10步骤科技创新主体有哪些、38环节 》一文）。
软周期考评。主要解决科研项目关键节点与常规固定考核节点不一致、计划频繁变更下考核问题——上级单位按年或月等固定时点考核某创新单位，那么该单位如何考核具体科研项目？（详细探讨见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）
预提分配。它是与软周期考评配合使用的、适合科研项目的收入分配方法，可以有效识别出科研人员是由于没努力做（包括没兴趣做）、没能力做、还是客观原因导致的研发问题。否则管理一个科研项目时，实践者除了经费上可以控制一下，对科研人员具体投入情况和遇到的真正问题都很难行使有效管理。
但是必须明确：无论使用什么设计方法，建立在新创新工艺基础上的创新运营体系和相应创新组织体系，是创新管理体系根本设计指向。缺乏对前二者的真正改造而进行激励体系变革，是徒劳的，当前实践难有突破的原因也多在于此。
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