科技创新与应用科技创新大赛关于科技创新

　　中国经济正在由投资驱动转入创新驱动，央企为主的中国企业开始积极主导新兴产业科技创新，实现自主可控……

　　中国经济正在由投资驱动转入创新驱动，央企为主的中国企业开始积极主导新兴产业科技创新，实现自主可控。创新与新产品研发属高风险、高失败率领域，央企创新环境、组织机制与欧美企业、民营企业存在差异关于科技创新，照搬复制其产品研发模式，带来诸多问题。本文从战略、组织、流程和产品几个维度简要分析，提出建设性意见，供相关人士参考。

　　华为IPD（以下简称“IPD”）作为产品研发模式近年来被各行业效仿，近期与某央企科技组织研讨发现，新兴产业新产品开发与IPD有着本质差异。该科技组织通过五年探索科技创新与应用，开始形成一套新打法，本文就其经验得失进行总结，提炼下一步的持续优化方案。

　　模仿创新策略最早出现在日本的半导体和电视机行业：针对市场上一种复杂的成熟产品，先将其功能简化为低端产品，以低价进入日本和东南亚市场；等到销量增加实现成本降低后，再提高质量为中端产品，以低成本优势进入北美市场；直到整体的销量与质量都拥有优势时生产高端产品，以低成本、高质量优势进入欧洲市场。

　　欧美企业面对日本企业的竞争似乎从来都没有好的应对策略，只能不断退守低销量的高端市场——这正是当前与中国民营企业的竞争局面。但与上述企业相比，央企的环境与机制是截然不同的。

　　竞争范围上，央企布局在新兴产业创新，并非复制模仿欧美的成熟产业，以实现特定产业国家竞争优势而非某些产品的企业竞争优势为目的进行创新。

　　资源禀赋上科技创新大赛，央企具有的独特优势，就经营实质而言，央企是利用国有资产投入，对国有资源进行运营管理，关注重心不是竞争而是协调，围绕国有资源的最优价值利用，实现社会经济价值的持续平衡。

　　产业角色上，央企扮演现代产业链的“链长”（国有企业的使命任务，《求是》）。因此，央企关注的“利润”不仅仅是企业内部组织的单一财务表现，而是“实现利润”过程中如何创造一系列的经济增加值，拉动GDP之后如何“回到利润”。

　　央企的创新驱动意味着基于掌握的生产要素去布局、构建产业的生态系统，并完善其中的基础设施，以拉动新兴需求。

　　作为资源提供者，在组织机制上，央企的分支结构更接近于横向组织，具有很强的区域、行业分布特点。

　　在这种组织架构下，很难实现类似互联网、民营科技企业的小型、集中和跨职能的一体化创新团队，也很难实现高效的创新决策。

　　央企在科技创新的范围、模式、机制，除组织架构之外，还受到现有业务、管理考核的约束和影响，导致科技组织无法获得足够的创新空间。

　　某央企科技组织（简称“C公司”）定位于新兴产业研究开发，下设产品中心、研发中心，产品中心上游是市场部。C公司先后学习IPD及传统行业“科技驱动业务”优秀实践，均无法改变产品难产、投资回报率低下的现状。

　　2019年开始，C公司引入了大批研发、互联网科技人才，与各互联网大厂交流“互联网思维”科技创新与应用科技创新大赛，初步判断，快速迭代的开发模式并不适合所在行业的特点科技创新大赛。接下来，C公司确定了行业上与互联网模式的根本差异是产业互联网与消费互联网的差异，传统研发与互联网研发模式均不适用。作为央企，C公司选择引入华为IPD作为研发模式，三年下来最终失败。

　　C公司认为，IPD的主要问题是框架过重，公司战略定位中的行业、市场由集团决定，市场部对接集团、政企与各省公司；作为集团子公司，C公司只承担科技组织职责，难以驱动市场管理体系实施落地。

　　华为IPD是基于研发的公司战略体系，早已超越了一般的产品开发流程，对科技组织、研发部门来说，变革范围过大、流程过重，无法落地。

　　华为IPD背后的设计思想是系统工程，为维持系统的结构需要不断的变革，即任正非所说的“对抗组织熵增”。根本原因在于，华为的组织机制是基于系统工程思想设计的，强调整体一致性；其所在市场有显著的特征：成熟、规模大、确定性强，制造业普遍通过流程创新来提升敏捷性（参考《INCOSE论文译述 敏捷「系统工程」和「敏捷系统」工程》），因此，华为管理体现出为保持整体一致性持续流程变革的特点。C公司行业范围远比华为宽广，市场不成熟、规模不可预估，无法用一套设计桥梁或运输体系的工程方案去建造一座城市。

　　华为IPD采用的是市场拉动型产品开发流程。C公司的战略目标是开拓新兴产业，在这个领域最大的困难，来自于没有确定的目标市场和产品需求。因此在实施IPD的过程中，需求漏斗和评审机制完全无法落地，经统计，研发部门的需求总量中，来自市场的比例不足20%，绝大部分都是研发自主提出的技术型需求，这是IPD在新兴产业新产品开发上最大的不匹配。

　　引入IPD失败后，C公司又尝试了一些针对性的行业实践，如业技融合，但经过研讨，发现也无法完全适配。

　　IT实践解决的是业务技术协同效率问题，C公司需要解决的是产品开发失败率和投资回报率问题。以招商银行IT为例，商业化项目已从IT子公司全面迁往招银云创子公司，经调研，该子公司同样存在市场机会与研发投入的产出有效性问题。‍

　　IT价值杠杆取决于业务侧的创新，尤其是业务上的自动化率、复用率和应用规模，决定了一项技术的经济价值。这恰恰是C公司的痛点：业务不成熟，商业化能力弱。

　　传统行业的技术人员在创新、价值上存在误区：总是尝试改进本该业务部门思考、具有知识壁垒的领域，这样的创新非但不被业务部门接受，也浪费了技术资源。

　　技术人员的创新其实非常简单：利用技术思维。在软件开发中，有很多基本的原则在指导我们如何更好的开发软件，这些原则本质上就是“最优策略”，通过这些最优策略来优化业务系统，就可以在最简单的地方产生巨大的经济价值。

　　动力系统是人类史上最大的技术，其本质非常简单，能量守恒定律下改进功的转换。从锄头到缝纫机到发动机，技术的功用在数学、物理上没有本质的改变，改变的是技术对新资源的利用方式。从技术思考业务，误区就在于想要创造更好的作物、更好的衣服、更好的汽车关于科技创新，而这些创新更加复杂，需要组合更多的要素关于科技创新，需要协调更多的利益相关者，不是由单项技术、单个技术部门去驱动的。‍

　　某银行资本管理部的主要IT需求是数据处理，在调研中，技术人员认为质效提升的最大障碍是他们不懂业务，每次业务反馈的数据质量问题只需要很小的程序改动，交付的数据变更也很少，但这些问题无法通过技术人员、质量人员及QA自查发现，业务反馈的等待时间长，影响IT的项目计划和人员安排。

　　通过分析一个典型项目“非标转标”的具体应用，我认为数据处理程序可以实现更高的灵活性，不需要修改代码就能够获得新的数据。但开发人员无法判断实现这样的灵活性在长期项目和业务侧具有多大的价值，并且认为，技术上是否真正实现了灵活性，取决于业务需求有没有规则科技创新大赛。

　　我找到该技术部门的主管，把问题展开后主管就判断，这是一个经常性项目，技术人员为什么不考虑实现灵活性？主管认为，业务需求也存在一定的规律。

　　随后我们邀请业务部门一起进行“如何改进”的研讨，业务部门马上反馈“这是一个已经困扰了他们很久的问题”，资本管理部副总经理带着业务骨干参与了这次研讨会，最终我们梳理出，IT接收到的需求之前，业务部门每个周期都需要由总行手工编制数据收集Excel模板、邮件发送到分行接口人、定时催促数据填报、总行汇总Excel数据，交由IT部门与数据仓库中的数据进行处理。副总经理进一步指出，这些数据收集都是可以规则化的科技创新大赛，但是IT已经很忙科技创新大赛，不知道是否能实现，也不知道开发的成本。

　　最后设计的系统方案，除极少量新规则需极少量人工编制，实现到总分行全流程的数据自动化收集、校验、进入数据仓库，自动化率99%以上，业务处理周期缩短90%，业务侧工作量下降99%，IT侧则不再需要处理该类数据，而所有功能总体的开发周期还不到三个月。

　　应用技术原则分析，上面的工作已经违反了一个基本的编程原则：DRY（Dont Repeat Yourself），技术人员和业务人员一直在做一件重复的事情。

　　AS-IS到TO-BE的改变是设计新的价值流，完整地覆盖业务端到端处理过程，再通过技术手段消除重复投入步骤，实现处理成本的下降。可以看到，真正能够识别和决定业务和技术改进的并非基层人员，而是高级专家和经理。

　　上述案例的创新参与者涉及业务部门、IT部门和外部顾问，决定创新是否产生和落地，并不取决于组织结构，而是组织的沟通协作机制是否具备创新“友好度”。

　　组织文化会影响不同职级、职能成员之间对待彼此的态度，进一步决定了沟通方式。C公司在信息透明、跨团队沟通的阻力，主要来自市场、产品沿用过去面向技术外包的工作方式，难以适应围绕研发进行协同。

　　在调研中发现，C公司核心研发人员大量来自于外部招聘，过去的工作背景、资历，难以很快理解央企在产业链中扮演的角色，从而无法形成正确的创新定位；在技术上，无法主导产业生态，在研发成果上，无法与民企产品竞争，最后导致市场和产品对研发愈发不认可、不信任。

　　该处境也表明了中国尚未形成类似欧美、日本那样鲜明的科技创新模式，比如德国的创新注重质量和制度，日本的创新注重团队、渐进和持续的改良，美国的创新注重个体、颠覆和突破的冒险，等等。央企科技组织无论是模仿学习，成功失败，已足以形成一套经验指南。

　　构建产业生态体系。对新兴科技产业的构建，至今尚未有一套相对成型的框架，以C公司为例，最终产品和市场发现，与外部成熟的科技公司合作设计生态，或与在此过程中已经构建起生态的行业内企业合作，是最快实现创新成果的方式。进一步整理生态类型，包括：

　　构建创新人才体系。央企在战略定位、产业作用上有别于一般的民营科技企业、互联网公司，对人才的要求也有所不同。

　　制度能力：在产业链的创新上，需要大量的制度设计与革新，全面性、整体性的系统思维和将其成规则、成文的能力是实现此类创新的必备素质；

　　商业能力：央企侧重于对国有资源的利用优化，不同于追求高风险、高回报的风险资本。因此，与风投科技公司合作，从商业上考虑资源的整合、模式的变现，更利于央企缩短价值创造过程、降低创新风险。

　　以历史上发展农业过程中政府扮演的角色为例，建粮仓、修水渠、开运河、报农时，就是“央企”职能，至于修筑挖掘观测中用到的工具，并不需要政府去发明，由市场上实际的问题、需求去驱动，只需要优先采用合适的技术和工具；而工具制造中使用到的关键资源，如铜、铁科技创新与应用、煤，归属政府管理和配置；在此之上需要利用和构建的运输资源，又归属“央企”统一建设和运营。

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